terça-feira, 23 de novembro de 2010

Consultoria para micro e pequenas empresas

Em um cenário de elevada competitividade e aumento do grau de exigência do cliente, quanto à qualidade, preço e atendimento, o empresário vê-se obrigado a estar em constante aprimoramento para manter sua posição no mercado e se possível aumentá-la, com o conseqüente reflexo no faturamento e na lucratividade. 

A consultoria empresarial, entendida como em serviço independente, de aconselhamento e prestado por profissional com conhecimentos e habilidades relevantes, constitui-se em um instrumento de apoio a administração de empresas. Observa-se, no entanto, que as micro e pequenas empresas utilizam-se pouco deste serviço, existindo inclusive pouca bibliografia acerca da consultoria com foco nas empresas deste porte, apesar da importância das empresas deste segmento na economia brasileira, que respondem por 99% do total de empresas constituídas e absorvendo aproximadamente 56% da mão-de-obra nacional, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.

A concorrência, que até pouco tempo era limitada aos atores locais, passa a ser global, com as grandes redes utilizando-se de parcerias para atender com rapidez e eficiência as demandas locais. Neste contexto, espremido por exigências cada vez maiores, concorrentes cada vez mais numerosos e poderosos, elevada carga tributária, pouca qualificação da mão-de-obra e via de regra pouco conhecimento e habilidade para o trato das questões administrativas, o empresário da Micro e Pequena Empresa (MPE) luta com dificuldade para manter viva a empresa, que normalmente fundou ou recebeu como herança dos pais.

O empreendedor de outrora, arrojado, determinado e com enorme capacidade de trabalho precisa urgentemente passar por uma reciclagem para não ser engolido por um processo de mudança do qual muitas vezes sequer toma consciência, a não ser de forma fragmentada ao analisar seus efeitos práticos: queda nas vendas; infidelidade dos clientes; aumento na concorrência; etc.

Todo empresário depara-se com requisitos essenciais para seu sucesso, podendo ser citados, entre outros: a visão sistêmica, a criatividade, a capacidade de correr riscos calculados, o domínio de todo o seu processo de produção, distribuição e venda, o conhecimento do mercado e de seu cliente, a absorção de técnicas de gestão e principalmente a sua disposição em encarar o novo, não apenas como uma ameaça que veio prejudicar seus negócios, mas sim como uma oportunidade de avanço para todo aquele que entender o processo e antes de opor-se a ele, atuar pró-ativamente, buscando ocupar os espaços que surgem nos momentos de mudança, até uma nova adequação dos agentes sociais.

Para manter a atividade e agregar novos conhecimentos necessários, pode o empresário optar por vários caminhos, sendo que cada um tem seu tempo de maturação, suas vantagens e desvantagens. No entanto, indiferente do caminho a ser seguido, suas opções são: encontrar a solução para os novos desafios internamente, ou buscar apoio externo, para que agregando à cultura organizacional os conhecimentos de um consultor externo, melhore as condições de competitividade da empresa.

A Maxximus Consultoria, demonstra as principais qualidades que tornam o consultor um bom profissional, estão relacionadas com a habilidade de negociar, a capacidade de ouvir mais do que falar, capacidade de identificar onde alojam-se os problemas da empresa, conduta ética, percepção para identificar problemas, verificar causas e propor alternativas de solução.

Para   Micro  e Pequenas  empresas  oferecemos  um    pacote   completo  a  preço  acessível, desta forma o empreendedor   não   terá    mais   desculpa   para   não   ganhar    dinheiro  oferecendo   serviços   de qualidade e  sendo competitivo  no    mercado.

domingo, 14 de novembro de 2010

Planejamento Estratégico - Visão Panorâmica



Cada vez mais as empresas precisam se organizar e definir seus objetivos e estratégias anuais para que possam atingir os resultados esperados e, até mesmo, contornar possíveis situações que comprometeriam o sucesso dos negócios. Para tanto, torna-se necessário o desenvolvimento de um Planejamento Estratégico.




O planejamento estratégico é um plano que será compartilhado entre todos os responsáveis pela gestão da empresa como forma de planejar um melhor caminho para alcançar melhores resultados no crescimento da mesma.



O ideal é seguir algumas etapas para facilitar este processo:



- Fazer uma avaliação estratégica, levantando pontos fortes e fracos para que, assim possa ser feito, um estudo sobre o ambiente externo em que a empresa se coloca;



- Definir quais são as prioridades, por onde começar, sempre potencializando os pontos fortes da empresa e minimizando ou sanando os pontos fracos;



- Definir as tarefas de todos, quem fará o que;



- Monitorar todos os processos para garantir que saia conforme o planejado;



Com estas etapas ficará mais fácil ter uma base de como será o futuro da empresa, delegar tarefas, saber dos custos, faturamento e alcançar o sucesso almejado. Para um melhor planejamento faz-se necessário contratar um Consultor externo, pois ele poderá identificar pontos fracos que o empreendedor ou Gestor interno dificilmente encontrará.

Portanto, entre em contato!

segunda-feira, 8 de novembro de 2010

Como abrir empresa e ganhar dinheiro na Copa do mundo de 2014 ?

Estimativa é que Mundial de 2014 receba 650 mil estrangeiros, ante 350 mil da Copa do Mundo da África do Sul.
Os turistas que foram à África do Sul assistir aos jogos da Copa eram, na maioria, homens europeus ou americanos de alta renda. Gastaram, em média, R$ 11,4 mil, excluindo passagens, e passaram 17,6 dias no país.
Os números constam em uma pesquisa da FGV encomendada pelo Ministério do Turismo para subsidiar as ações governamentais para a Copa do Mundo no Brasil.
Foram entrevistadas 4.835 pessoas nas nove cidades-sede da Copa sul-africana. Na amostra colhida pela FGV, 46% eram europeus, e 41%, norte-americanos. Apenas 6% eram africanos, 4%, da Ásia, e 3%, da Oceania.
“[A Copa do] Brasil tem muita similaridade com a da África, por estar a mais de cinco horas de voo dos principais centros emissores de turistas”, afirmou à Folha o ministro do Turismo, Luiz Barretto.
“Acreditamos que os turistas da Copa de 2014 terão um perfil parecido em termos de gasto e duração da viagem.”
O Brasil recebe 5 milhões de turistas por ano. Eles ficam, em média, 12 dias no país, com um gasto diário de US$ 68 (R$ 120). Na Copa, se os números da pesquisa se repetirem, além de ficarem cinco dias a mais, o gasto diário subirá para R$ 650.
Algumas firmas já estabelecidas no mercado poderão aumentar a renda trabalhando desde já, em planejamento e escolha de produtos a serem explorados durante a temporada de jogos no país.

E pra quem não sabia em quê investir, A Copa do Mundo poderá ser um bom estímulo de idéias.

Acompanhe algumas dicas:

1º)Fábrica de confecções;
2º)Estamparia;
3º)Fábrica de brindes promocionais;
4º)Som e iluminação;
5º)Bares e Lanchonetes;
6º)Curso de inglês;
7º)Turismo e Hotelaria, etc.

*OBS: Apostar no estilo típico de cada estado brasileiro em que está estabelecido o seu negócio , e na valorização do turista estrangeiro, é a dica de sucesso.

Para estes negócios de inculbadoras ou que já existam é necessário planejamento estratégico, treinamento de equipe e uma boa estrutura para um melhor atendimento ao público estrangeiro e nacional. A Maxximus Consultoria está preparada para ajudar o empreendedor com idéias inovadoras e criativas que farão não somente com que o estabelecimento venda, mas atinga um degrau diferenciado de sucesso.


Adm. Luis Cláudio
Consultor e Professor

terça-feira, 31 de agosto de 2010

Planejamento Estratégico

O Planejamento no ramo empresarial é uma ferramenta administrativa que auxilia o setor gerencial na demonstração da realidade, mostrando os caminhos, referência de futuro, estrutura do processo de produção e faz com que o empresário e gestores avaliem e tomem decisões mais acertadas na direção de uma empresa em nível global.
Muitas de nossas ações não necessitam de planejamento, porque estamos sempre agindo, e antecipando os resultados, mesmo que não estejamos completamente cientes, o problema é que abrimos um grande abismo á longo prazo para surpresas desagradáveis.
O planejamento é uma bússola na tomada de decisões. Portanto, ele serve para agirmos com mais freqüência na busca de uma melhor eficiência e eficácia dos resultados.
O planejamento não precisa ser engessado, as pessoas acham que ele não possa sofrer modificações ao longo do tempo dentro de uma empresa, este pensamento está ultrapassado, porque vivemos em um ambiente de incertezas e de grande concorrência em nível global, as empresas utilizam-se da inovação e criatividade para atender novas demandas de clientes por produtos e serviços globalizados.
O planejamento também é necessário quando a adaptação das ações é coagida, por exemplo, por um ambiente crítico envolvendo alto risco ou alto custo, por uma atividade em parceria com mais alguém, ou por uma atividade que necessite estar sincronizada com um sistema dinâmico.
O gestor deve ter em mente que o processo da criação do planejamento pode ser demorado, complicado, que consome tempo e dinheiro, mas o retorno deste planejamento é recompensador e realmente necessário em relação ao custo x benefício. Recomenda-se que contrate um consultor administrativo externo ou empresa especializada em Administração de Empresas, objetivando uma melhor avaliação do planejamento traçado para a empresa ou na sua elaboração e manutenção de novas idéias estratégicas.
É importante que o planejamento seja entendido como um processo cíclico e prático das determinações do plano, o que lhe garante continuidade, havendo uma constante realimentação de situações, propostas, resultados e soluções, lhe conferindo assim dinamismo, interatividade, num processo contínuo de tomada de decisões.

Autor: Adm.Luis Cláudio

sábado, 1 de maio de 2010

Repensando as funções da Gerência

Será que as funções tradicionais da gerência ainda correspondem com eficácia às novas necessidades do mercado?

Parece que quanto mais se mexe, mais inconformidades aparecem, e sinceramente, creio que tem que ser assim. O questionamento sobre a eficácia e eficiência das funções gerenciais deveria ser permanente. Todos nós sabemos que a única coisa constante hoje em dia é a mudança e quem não se atualiza e se questiona, praticamente está andando para trás.Tanto no meio empresarial, como no acadêmico tem se dado muita importância aos modelos de gestão que permanentemente se renovam, e nas rodas de empresários, diretores e consultores, fala mais alto aquele que conhece a última sigla (em inglês claro!). Porém, pouca ou nenhuma importância está se dando a adequação das funções tradicionais de gestão, junto a essas modalidades e às próprias necessidades do mercado local.
Fico observando por exemplo, quando as pessoas assistem à palestras, congressos, workshop,seminário e outros eventos.Estão cheias de gás, entusiasmadas e determinadas a fazer acontecer e lutar contra a inércia e o comodismo dos condicionamentos.Mas quando começam a encontrar barreiras e até críticas por querer melhorar algum procedimento ou processo, acabam desistindo logo no terceiro ou quinto dia.
Então fico me perguntando, qual foi o objetivo de mandar esta pessoa para o seminário? Foi só para aprender alguma coisa? Ou foi para aplicar alguma melhoria na empresa? Se o motivo real é o primeiro, então, é melhor comprar alguns livros para ler. Custa menos e a pessoa não tem que se ausentar da empresa, perdendo um tempo precioso.
Um dos paradigmas que mais tem limitado as organizações de alcançar maiores participações no mercado, ainda é o pressuposto: “Eu penso e você executa”. Nenhum ser humano se sujeita a isso 100%. Pode até tolerar por que precisa do emprego, mas o intolerável, mesmo sem perceber, é transformado em rebeldia.
Qual a melhor maneira de reverter essa situação? A experiência tem demonstrado que é preciso dar oportunidades às pessoas de participar mais diretamente na vida da organização. Não só executando, como também refletindo e buscando melhores níveis de desempenho, chegando a participar na execução das suas próprias idéias e sugestões. Isto é, provocando a capacidade criativa e desenvolvendo a competência coletiva, aprendendo uns com os outros.
Algo que aproxima e motiva muito as pessoas nas empresas é o aprendizado em equipe. O aprendizado não pode continuar sendo realizado como uma reação às crises, ou simplesmente reativo. Ele tem que ser planejado e executado como aliado indispensável em qualquer processo de mudança estratégica, de tal forma que seja um impulsionador convergente aos objetivos estabelecidos.
A nova onda nas empresas para desenvolver vantagens competitivas é a inovação por meio do potencial humano, popularmente chamada de gestão de RH. Pesquisas realizadas pelo Hay Group do Brasil e pelo Serasa de São Paulo, onde se pesquisaram as 185 melhores empresas na gestão de pessoas; constataram que as 35 melhores com relação ao clima organizacional tinham em média 38% de margem líquida maior.Isso, além de uma rentabilidade sobre o patrimônio líquido 25% superior às outras.Essa é maior prova de que vale a pena investir nas pessoas e no desempenho da organização.
Não é a toa que vários empresários visionários já quantificaram os prejuízos que tem ao contratar impulsivamente e pelas simples indicações de parentes e amigos. Um grupo menor ainda está utilizando os meios de comunicação em massa, como televisão e a Internet para, por meio de jogos empresariais, selecionar aqueles que mais se destacam. É a Gestão com foco em pessoas.
Estas mudanças de mercado estão obrigando as empresas e líderes a mudar seu atual sistema de tomada de decisões, para um novo sistema que seja:
a) mais participativo, estimulando e valorizando as experiências e conhecimentos adquiridos;
b) mais rápido, com decisões tomadas por quem está mais perto do problema, e não pela complicada e burocrática linha hierárquica;
c) mais eficiente e eficaz, utilizando e compartilhando o conhecimento e a inteligência de um número maior de pessoas, e não apenas dos gerentes.
Minha intenção nesta serie de artigo é encorajar você empresário/diretor, para que se questione o tempo todo, aceite o desafio e desenvolva seu próprio modelo de gestão do negócio. Invista nos processos e na inovação por meio das pessoas. Até o próximo artigo!
Por Federico Amory (Consultor, professor e diretor da Amory Serviços S/C Ltda, especializada em Reestruturação organizacional e inovação na gestão do negócio - http://www.empresa-eficaz.com.br – mail to: ee@empresa-eficaz.com.br)

quinta-feira, 8 de abril de 2010

Lição de vida

Um dia, o executivo de uma grande empresa contratou, pelo telefone, um jardineiro autônomo para fazer a manutenção do seu jardim.

Chegando em casa, o executivo viu que estava contratando um garoto de apenas 15 ou 16 anos de idade. Contudo, como já estava contratado, ele pediu para que o garoto executasse o serviço.

Quando terminou, o garoto solicitou ao dono da casa permissão para utilizar o telefone e o executivo não pôde deixar de ouvir a conversa, pois estava em viva voz.

O garoto ligou para uma mulher e perguntou: “A senhora está precisando de um jardineiro?”

“Não. Eu já tenho um”, foi a resposta.

“Mas, além de aparar a grama, frisou o garoto, eu também tiro o lixo.”

“Nada demais, retrucou a senhora, do outro lado da linha. O meu jardineiro também faz isso.”

O garoto insistiu: “eu limpo e lubrifico todas as ferramentas no final do serviço.”

“O meu jardineiro também, tornou a falar a senhora.”
“Eu faço a programação de atendimento, o mais rápido possível.”

“Bom, o meu jardineiro também me atende prontamente. Nunca me deixa esperando. Nunca se atrasa.”

Numa última tentativa, o menino arriscou: “o meu preço é um dos melhores.”

“Não”, disse firme a voz ao telefone. “Muito obrigada! O preço do meu jardineiro também é muito bom.”

Desligado o telefone, o executivo disse ao jardineiro: “Meu rapaz, você perdeu um cliente.”

“Claro que não”, respondeu rápido. “Eu sou o jardineiro dela. Fiz isto apenas para medir o grau de satisfação dela comigo.”

Moral da história: A IMPORTÂNCIA DA “PÓS-VENDA”


Quem chega no fundo do poço precisa lembrar:

“O fundo é o melhor lugar do poço para tomar impulso”

BlogBlogs.Com.Br

quarta-feira, 7 de abril de 2010

30 razões que levam uma empresa a fechar as portas.



Provavelmente nunca ninguém lhe falou as principais falhas que você micro ou pequeno empresário pode estar cometendo na gestão financeira da sua empresa. Aproveite este artigo, o qual foi sugerido por um aluno (e empresário).
“Eu já montei e tive que fechar cinco empresas, depois dessa cruel experiência decidi voltar para a sala de aula”. Este foi o desabafo que um dos alunos do curso de Planejamento e gestão  financeira, fez no primeiro dia de aula. A resistência para sair da rotina de trabalho, originada quase sempre pelo conforto é grande, mas chega uma hora que não tem outra saída. Foi o caso deste empresário, que depois dessa triste experiência, que aconteceu entre os 33 e 58 anos de idade, decidiu buscar conhecimento e se atualizar.
Vejamos as principais falhas que temos percebido na área financeira, tanto em trabalhos de consultoria e assessoria, como em cursos abertos e fechados:
  1. Acreditar que basta colocar um software de gestão financeiro para controlar as contas da empresa;
  2. Acreditar de que somente um funcionário pode tomar conta das finanças, dependendo do tamanho da empresa;
  3. Acrescentar às contas da empresa, suas contas particulares e até as contas da família, para o funcionário controlar;
  4. Misturar as contas da empresa com as contas particulares, inclusive com cartões de crédito pessoal, transferências de contas (pessoa física / pessoa jurídica), etc;
  5. Fazer retiradas avulsas das contas da empresa, durante o mês, de acordo com sua necessidade particular;
  6. Valor do pró-labore crescente e/ou indefinido (variável) todo mês;
  7. Não registrar as entradas e saídas de dinheiro com precisão e no instante do fato;
  8.  Não dispor de um plano de contas gerencial (não tributário) que identifique e agrupe as principais contas da empresa (entradas e saídas no caixa e receita e despesa no demonstrativo de resultados);
  9.  Exigir do funcionário melhor controle, sem este dispor das condições, da segurança e da autonomia para controlar o caixa;
  10.  Colocar o funcionário do financeiro para fazer outros serviços ou serviço externo;
  11. Pegar dinheiro do caixa, sem comunicar o responsável pelo controle;
  12. Acreditar que o saldo do caixa no final do mês é o lucro da empresa;
  13. Não controlar e fazer inventários periódicos, valorizando o estoque;
  14. Não dispor de controles a fim de conhecer com precisão o estoque inicial, estoque final e o custo da mercadoria vendida (ou custo da matéria prima);
  15. Gastar o saldo do caixa para pagar contas particulares e outros negócios;
  16. Não fazer uma reserva de caixa para despesas eventuais de final e inicio de ano; 
  17. Acreditar que é difícil (ou impossível) fazer uma previsão de fluxo de caixa;
  18. Confundir lucratividade com rentabilidade;
  19. Confundir fluxo de caixa com demonstrativo de resultados;
  20. Confundir custos fixos com variáveis e vice versa;
  21. Acreditar de que acrescentando uma porcentagem “X” aos custos operacionais, é a forma correta de formar o seu preço de venda;
  22. Não considerar descontos, devoluções, garantias e as despesas escondidas, como: encargos sociais, depreciação, seguros, etc., na apuração de resultados;
  23. Confundir contas de caixa com contas de resultados;
  24. Confundir regime de caixa com regime de competência;
  25. Não calcular e atualizar o capital de giro necessário para a empresa;
  26. Não conhecer e nem calcular o seu ponto de equilíbrio para controle, tomada de decisões e criação de estratégias sazonais;
  27. Não saber com precisão qual o lucro (ou prejuízo) da empresa;
  28. Acreditar de que são os funcionários que precisam da empresa (emprego);
  29. Contratar mais parentes baseado somente pela confiança e/ou por pena;
  30. Prescindir das novas tecnologias da informação.... etc

Como conseqüência dessas inconformidades, a empresa estagna, não consegue mais crescer e logo em seguida passa a pagar seus compromissos com atraso, depois passa a depender de empréstimos bancários e por último passa a demitir funcionários para diminuir a folha de pagamentos. Com isso cai a produtividade e a qualidade dos serviços, daí os clientes começam a migrar para os concorrentes mais atualizados e agressivos, terminando com o fechamento do negócio. Essa é a triste historia deste aluno e de milhares de empreendedores e pequenos empresários do Brasil e do planeta inteiro.  O negócio era bom em quanto era pequeno – dava para administrar e ganhar dinheiro. Agora, as condições externas e internas estão muito diferentes, os clientes estão cada vez mais exigentes, existem muito mais opções no mercado para atender as mesmas necessidades. Depois que a empresa começa a crescer, a situação fica mais difícil de administrar.

Se pelo menos 5 destas situações estiverem acontecendo com você (ou com seu amigo), sua situação é delicada e muito perigosa. A tendência é piorar cada vez mais. Aceite meu conselho: procure um bom profissional para lhe assessorar – e  cuidado com consultores amadores que cobram barato.

(*) Federico Amory é o líder principal e consultor da Eficaz consultoria de gestão parceiro da Maxximus Consultoria.

 Comentários:
CARLOS MORAES disse:
Março 31 de 2010 às 12:18 hs.
Se as empresas Brasileiras atentassem mais a estas "regras" de contabilidade , com certeza as estatisticas do Sebrae de fechamento de empresa reduziria drasticamente. Neste ponto nossos empresarios / executivos são muito amadores.
Guillermo Juan disse:
Março 25 de 2010 às 16:08 hs.
O alerta vermelho do meu negócio está a todo vapor depois desses trinta itens... valeu pela experiência
joseane disse:
Março 17 de 2010 às 18:22 hs.
Adoreia a matéria, procuro está sempre aqui lendo tudo e aprendendo, pois tenho uma empresa com 5 anos de vida, e ás vezes me desanimo, mas quando abro aqui e leio tantas coisas valiosas me dá vida nova e idéias novas ..parabénsss
lilica disse:
Março 17 de 2010 às 17:35 hs.
Por experiência própria, não ter controle exato dos custos, e misturar conta pessoal com a da empresa somado a tudo isso ainda ter que pagar aluguel pelo ponto, aí não tem à quem recorrer.Fechei !!!!!!!
jose macedo disse:
Março 17 de 2010 às 14:30 hs.
TEMOS QUE FOCAR TODAS AS ATRIBUIÇÕES NEGATIVAS , ADVERSAS E OBSCURAS QUE CONTUDO ARRASA A VIDA DE NOSSAS EMPRESAS. O CONTEUDO PROFIDENCIAL DESTE DESASTRE, VENHA A SER A INCAPACIDADE DE ALGUNS EMPRESARIOS QUE NÃO ESTÃO NEM AI PARA OS 30 ITENS, QUE LEVAM AS EMPRESAS A FECHAREM AS SUA PORTAS.
Romero Titman disse:
Março 17 de 2010 às 14:29 hs.
Quantos pequenos comerciantes vivem exclusivamente da renda de seus negócios. Espremidos entre duas despesas, a da empresa e a pessoal e uma única renda, do seu negócio. Acho que exigir tudo isso é totalmente fora da realidade brasileira. Razões para um negócio quebrar passa também por impostos altos, legislação trabalhista onerosa e arcaica e a falta de infraestrutura e segurança das cidades, que aumentam sobremaneira o custo das empresas. Falar é fácil, fazer é que são elas.
Fábio Luiz disse:
Março 17 de 2010 às 11:12 hs.
Nossa parece que vc falou sobre a empresa que eu trabalhava !!! principalmente na parte misturar as contas de pessoa física com jurídica, colocar parentes, e demissão de funcionários !!! Vc pontuou certeiramente !AbraçosFábio
alisson disse:
Março 12 de 2010 às 13:26 hs.
realmente foi uma batalha, fechar cinco empresas para acertar o foco, essas trinta razões estão muito voltadas para o capital, eu acho que um bom marketing, e principalmente focar no cliente é a solução para que o negócio não feche, pois ha empresas que encontramos por ai a fora que não sabem nem como se tratar seus clientes, por isso devemos sempre estar nos aprimorando.
Hellen Juliana disse:
Março 12 de 2010 às 10:07 hs.
É uma pena que demorou tanto para você aprender, mas antes tarde do que nunca. Não se ofenda com o comentário, mas na verdade eufico lisonjeada, agradecida e honrada em saber que, apesar de ter-lhe custado muito caro para aprender todas essas lições, tenho certeza que aprendeu outras também, e você, ainda assim, compartilha informações tão preciosas para quem está na iminência de passar da pequena para a média empresa. Obrigada, estou processando (analisando) cada um dos 30 conselhos.
FERNANDO DIAS COSTA disse:
Março 11 de 2010 às 13:06 hs.
Quantas empresas pecam nos 31 intens!!!!
ANA PAULA NAZARETH GUARDIA YAMASHITA disse:
Março 11 de 2010 às 11:41 hs.
Parabéns pelo seu artigo.Eu o tomarei emprestado para minhas aulas, onde sempre gosto de enfatizar, já no terceiro semestre de curso a diferença entre Regime de Caixa e competência.Sucesso. Abs. Ana Paula Yamashita
Tatiana Cristina disse:
Março 11 de 2010 às 10:06 hs.
Sr. Amory, não só concordo plenamente, como aprendi sobre isso durante 4 anos na faculdade, e estou presenciando todos estes erros na empresa em que trabalho. Ao mesmo tempo que desejo sair e buscar uma empresa melhor, me encontro desejando que a empresa melhore com ou sem minha contribuição, embora esta seja mínima pois o verdadeiro problema está na "Presidência". É de fato lamentável avistar tantas empresas brasileiras exatamente como a que trabalho nas mãos de alguém que parece estar apenas "brincando de ser empresário", e que não entende o que é administrar empresas porque nunca tentou compreender a questão.
Valmir Cimenti disse:
Março 11 de 2010 às 08:16 hs.
Concordo com o Flavio quando diz que o autor focou nos resultados financeiros, realmente se os outros indicadores da empresa não forem monitorados como indice de satisfação do cliente e quantidade de produtos vendidos, a empresa não terá receita e de nada adiantarão os controles financeiros, a empresa estará fadada ao fracasso. valmir00@yahoo.com.br
Flávio Pavanelli disse:
Março 11 de 2010 às 05:52 hs.
O que se pode perceber, é que o autor focou apenas na parte financeira. Gostaria de ressaltar que se não der atenção à outras partes básicas, porém importantes, o négócio também não vai para frente. Acredito que um bom atendimento, uma equipe de vendas ebm treinada, recursos para publicidade e marketing, um pós-venda que funcione. Do que adianta ter as finanças em dia, se seu produto não vende? É um conjunto de fatores a ser analisado, para que cada dia a empresa se torne competitiva e agressiva nesta selva capital! Abs a Tdos!!!
nivaldo felipe disse:
Março 10 de 2010 às 17:50 hs.
realmente e otima a materia parabens,
Oscar disse:
Março 10 de 2010 às 17:02 hs.
Gostei do artigo pois acredito para a formação de empreendedores se faz necessário artigos e matérias que ajudem na reflexão do andamento de uma organização.Assim saberemos o caminho certo a começar o négocio.Parabéns.Oscar Miller dos Santos Paula
Marcella Melosi disse:
Março 10 de 2010 às 13:32 hs.
Caro Sr. Amory, parabéns pela excelente matéria publicada neste site!O assunto é tão interessante para mim, que logo após ler o seu artigo, decidi trazer este mesmo assunto para a minha Monografia do curso de Gestão Empresarial da Faculdade de Tecnologia de Americana. Com certeza este artigo irá me auxiliar e muito nos meus estudos, e aposto que será um trabalho bem inovador na faculdade.Grata,Marcella Melosi

sábado, 3 de abril de 2010

Pré-diagnóstico

Verifique se sua empresa esta precisando de consultoria.

Responda Sim ou Não e comente sua resposta.



1-O senhor(a) conhece exatamente quais são as disponibilidades financeiras da empresa?

R:


2-No final do mês sabe qual foi o resultado operacional da empresa, se deu lucro ou prejuízo e de quanto?
R:

3-Sabe de quanto é o capital de giro próprio e de terceiros?
R:

4-Conhece qual o grau de endividamento e seus custos financeiros?
R:

5-Sua empresa faz planejamento econômico e financeiro para controlar as despesas gerais da empresa?
R:

6-Conhece seus custos fixos e variáveis, e quanto é atualmente seu ponto de equilíbrio?
R:

7-Sabe quanto esta perdendo por mês pela não definição de funções, responsabilidades, correspondente autoridade, por conflitos pessoais e problemas na comunicação?
R:

8-Sabe quanto esta perdendo por mês, por desperdícios, por máquinas paradas, pela não padronização dos processos e re-trabalhos?
R:

9-Conhece o custo real do recrutamento, seleção e admissão de pessoas erradas, pela rotatividade de pessoal, pela incoerência na classificação de cargos e salários e pelo não desenvolvimento e capitalização do conhecimento?

R:

10-No caso de Indústria - O processo de planejamento, programação e controle da produção(PPCP) está satisfatório, integrado ás demais áreas e alinhado ás estratégias gerais da organização?
R:

11-No caso de Indústria - Existem dados confiáveis de produção e custos dos produtos em processo?
R:

12-No caso de Indústria - Existem dados reais dos custos e da produtividade por centro de custo, por turno, por produto, por atividade e por processo?
R:

13-No caso de Indústria-O saldo físico/financeiro do estoque de matéria-prima, produção em processo, produto acabado é confiável, gerando o menor custo possível sem prejudicar a qualidade?
R:

14-No caso de comércio e serviços - O planejamento, gestão e integração dos processos, das operações e logística estão satisfatórios e alinhadas coms as estratégias?
R:

15-No caso de comércio e serviços - Os custos das unidades de negócio e suas atividades são apropriados corretamente?

R:

16-No caso de comércio e serviços - A gerência estimula a cultura de melhorias(PDCA) nos processos operacionais, logística e nas parcerias com fornecedores?
R:

17-No caso de comércio e serviços - Existem indicadores de desempenho, a respectiva avaliação e correção dos índices de produtividade de cada processo, unidade de negócio, produto, sistema de informação e pessoa, assim como os estímulos necessários?
R:

18-Conhece qual é o custo de seu estoque de matéria-prima e quanto este representa na rentabilidade da empresa?
R:

19-As compras estão sendo realizadas corretamente, ou seja, o material certo, na hora certa, no fornecedor certo e na quantidade certa?
R:

20-O cálculo da sua margem de contribuição, do lucro bruto ou líquido, assim como dos contas a pagar e a receber está correto?
R:

21-Os custos e controles da frota de veículos estão corretos?
R:

22-A sua equipe de vendas e/ou representantes está produzindo satisfatoriamente?
R:

23-A oferta de produtos e serviços está de acordo com ás necessidades e expectativas dos clientes e seguimentos servidos?
R:

24-Existem estatísticas, controles e relatórios adequados no departamento comercial, para acompanhar seu desempenho, assim como, pelo ao menos um canal de comunicação permanente com o cliente?
R:

25-Existem metas, políticas e estratégias claramente definidas, integradas e comunicadas; com seu respectivo sistema de incentivos para o pessoal de vendas?
R:

26-Conhece qual é a imagem que sua empresa, assim como seus concorrentes, têm no mercado?
R:

27-Seus clientes estão satisfeitos com o preço, o atendimento, a qualidade e o serviço que recebem?
R:

28-A ser respondido pelos funcionários - O líder principal, demonstra respeito e interesse autêntico pelas pessoas?
R:

29-A qualidade para ser real, tem qu ser medida. Na sua empresa, existe a mensuração necessária para avaliar as melhorias?
R:

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*Obs: Envie seu e-mail com as respostas e contato. Informo que para empresas maiores e/ou com modelos de gestão mais avançados têm um questionário com 77 perguntas baseado nos critérios de excelência do prêmio nacional da qualidade, basta solicitar.

Seminários e Workshops

Sobre o Palestrante:


Principal, consultor e palestrante da SB Empresa Eficaz Consultoria Empresarial, razão social Amory Serviços S/C Ltda., especialista em reestruturação de empresas, em planejar e executar, no desenvolvimento de pessoas e das habilidades de liderança e em crescimento na magnitude desejada; tendo atuado como Gerente geral e comercial durante 14 anos, mais 17 anos como consultor em gestão organizacional, tanto na industria, como no comércio e serviços, com mais de 100 empresas atendidas. Profissional bilíngüe, Graduado em Administração de empresas pela Universidade Federal de Santa Maria – RS e Universidade Gama Filho – Rio; com MBA em Contabilidade Gerencial e Custos no Rio, Marketing e vendas no México, Gestão pela Qualidade total nos EUA e Planejamento estratégico na Suíça. Consultor e instrutor do BID (Banco Interamenricano de Desenvolvimento) e do Sebrae-RJ; Eleito um dos melhores palestrantes da América Latina pela International Who´s Who Professional de EUA. Palestrante convidado pela Associação Gaúcha para a Qualidade. Convidado especial pelo Conselho Ibero-Americano em honra a Qualidade Educativa em Lima, Peru. Indicado para receber o prêmio Top Business pelos trabalhos realizados no Brasil; professor convidado em cursos de MBA da UCAM. Estácio e Universidade Castelo Branco, no Rio de Janeiro. Escritor para vários jornais e revistas nacionais e internacionais, sobre Gestão de negócios. Atualmente se preparando para a banca examinadora do prêmio nacional da qualidade.
Estes são alguns de nossos Seminários disponíveis que poderão ser contratados, tanto para cursos In company (fechados), como para seminários e workshops abertos.

A) IMPLANTANDO O BALANCED SCORECARD (BSC)

a) Objetivos

1. Avaliar e estabelecer a importância e aplicação prática do BSC em nossas organizações, examinando todas as dificuldades possíveis vivenciadas na sua implementação;
2. Considerar como um modelo de gestão eficiente e eficaz pode garantir a sobrevivência e ainda melhorar a lucratividade e rentabilidade do negócio;
3. Iniciar o processo de planejamento e implantação do Balanced Scorecard na sua organização.

Indica a todos o que é para ser feito e demonstra suas implicações;
Melhora o processo decisório da organização;
Identifica o processo crítico de sucesso;
Garante melhores resultados no processo de execução da estratégia;
Traduz a estratégia em ação (plano de ação);
Elimina os desperdícios e se foca em atividades que agregam valor para o cliente;
Identifica os ativos intangíveis ou diferenciadores (não só financeiros);
Identifica os melhores segmentos (clientes alvo) para a organização;
Administra melhor as prioridades, facilitando a tomada de decisões oportunas;
Faz o alinhamento das iniciativas estratégicas dos diferentes setores;
Melhora o feedback, o aprendizado e a motivação do pessoal;
Todo o processo converge para melhores níveis de lucratividade.

b) A QUEM SE DESTINA
Dirigido para empreendedores, pequenos e medianos empresários, diretores e profissionais responsáveis pela inovação na gestão do negócio com nenhuma ou pouca noção no planejamento e gestão estratégica.

c) PROGRAMA
1. Cenário atual e oportunidades de negócio
2. Requisitos e nível de maturidade organizacional necessária
2.1 - Requisitos básicos
2.2 - Ciclo de vida das organizações
2.3 - Instrumentos para medir o desempenho empresarial
2.4 - Os cinco princípios de uma organização orientada para a estratégia
2.5 – Coragem para mudar
3. Conceito do BSC e as 4 perspectivas
3.1 - Perspectiva Financeira
3.2 - Perspectiva Clientes
3.3 - Perspectiva processos internos
3.4 - Perspectiva aprendizado e crescimento
4. Planejamento estratégico e introdução ao BSC
4.1 - Definição dos objetivos estratégicos e metas
4.2 - Definição dos indicadores de desempenho
4.3 - Relação de causa e efeito
4.4 - Ativos intangíveis e seu alinhamento com a estratégia
4.5 - Implantando o modelo estratégico

5. Como formar seu mapa estratégico.

6. Exercício prático

d) CARGA HORÁRIA: 8 horas

e) Palestrante: Federico Amory


B) FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

a) OBJETIVOS
1. Fazer uma revisão dos conceitos econômicos, financeiros e de mercado, assim como das práticas de formação do preço de venda; 2. Avaliar e estabelecer sua importância e aplicação prática em nossas organizações, examinando todas as dificuldades possíveis vivenciadas na sua implementação e
3. Iniciar o processo de desenvolvimento da habilidade na formação de preços compatibilizando as exigências do mercado com a lucratividade e sobrevivência do negócio.

b) A QUEM SE DESTINA
Dirigido para empreendedores, pequenos empresários, responsáveis pela formação de preços, compradores e demais profissionais vinculados à área com nenhuma ou pouca noção na formação de preços.

c) PROGRAMA
1. Elementos de formação do preço
1.1 – Conceitos de Custos e despesas
1.2 – Conceitos de Custos fixos e variáveis
1.3 – Conceitos de Custos diretos e indiretos
1.4 – O que é o Plano de contas
1.5 – Exercícios

2. Custos e despesas fixas
2.1 – Salários e provisões dos encargos sociais
2.2 – Provisão das depreciações
2.3 - Exercícios

3. Custos e despesas variáveis
3.1 – Custo da matéria prima ou produto acabado
3.2 – Custo da mercadoria vendida
3.3 – Custo da mão de obra direta
3.4 – Custo de impostos
3.5 – Custo das comissões
3.6 - Exercícios

4. Outros conceitos importantes
4.1 – Regime de caixa e regime de competência
4.2 – O que é margem de contribuição
4.4 – Importância do ponto de equilíbrio
4.4 – Exercícios

5. Formação do preço de venda
5.1 – Principais métodos utilizados para cálculo do preço de venda
5.2 – Método do custeio direto
5.3 – Cálculos sobre custo, volume, lucro
5.4 - Exercícios

6. Definição do preço de venda
6.1 – Considerando o mercado
6.2 – Valor percebido pelo cliente
6.3 – Determinação do preço de venda
6.4 – Exercício final

d) CARGA HORÁRIA: 16 horas

e) Palestrante: Federico Amory



C) PRECIFICAÇÃO DIFERENCIADA A ESTRATÉGIA QUE VENDE, E COM LUCRO (na chamada "Nova Economia")

O Preço não pode ser tão alto que afugente comprador e nem tão baixo que se perca lucros potenciais. Este seminário tem como propósito chamar a atenção dos participantes para práticas desatualizadas de precificação, conduzindo-os para novas estratégias, alinhadas com o plano estratégico da organização. Hoje em dia conhecer o real valor, ou seja, o quanto o seu produto ou serviço é importante para quem vai comprar, pode ser sua principal estratégia de diferenciação, e ainda sem possibilidades de cópia.

a) OBJETIVOS
O curso tem como propósito chamar a atenção dos participantes para estratégias atualizadas de precificação, aproveitando melhor as variáveis da nova economia e integrando-as ao plano estratégico da organização.

•Fazer uma revisão do processo atual de definição de preços;
•Considerar o novo cenário econômico adotando estratégias modernas utilizadas pelas empresas líderes.
•Considerar novos enfoques e ferramentas de análise na definição de preços;
•Considerar a capacidade interna para criar preços rentáveis;

b) A QUEM SE DESTINA
Dirigido para empresários, gerentes de vendas, marketing, financeiros, de custos e estrategistas em geral; com vivência prática na formulação de preços.

c) PROGRAMA
1. Clientes, diferenciação e preço
1.1 - Importância de modernas estratégias de precificação
1.2 - Como descobrir o real valor que seu produto / serviço tem para o consumidor

2. Principais causas das quedas nas vendas;
2.1 - O que mudou nos últimos 20 anos?
2.2 - Importância da identificação das causas reais da queda
2.3 - Melhores políticas de preço quando as vendas caem

3. O caso da Exposal. Estudo de caso.

4. Planejamento estratégico baseada no preço
4.1 - Análise das variáveis externas e internas
4.1.1 - Compreender o ambiente
4.1.2 - entender a estrutura de custos
4.1.3 - entender a concorrência
4.1.4 - Projetar a estrutura de preços
4.1.5 - Compreender o que motiva a compra
4.2 - Como estas variáveis influenciam na definição de preços
4.3 - As forças que moldam o mercado (como fixar o preço de venda)
4.4 - Principais variáveis a considerar: custos, concorrentes e valor percebido

5. Como elaborar o plano estratégico de preços;
5.1 - Definição das diretrizes de precificação
5.2 - Adequadas políticas de preços
5.3 - Definição das estratégias de preços
5.4 - Formação do comitê de preços

6. Processo criativo e de atualização de estratégias de precificação.

7. Estratégia de fixação de preços
7.1 - De que depende a capacidade de fixar um preço rentável?
7.2 - o que é necessário para definir produtos que sejam rentáveis?

d) CARGA HORÁRIA: 8 horas

e) Palestrante: Federico Amory



D) COMO GERENCIAR ESTOQUES E OBTER MELHORES GANHOS

a) Objetivos
1. Fazer uma revisão dos principais conceitos de estoques, econômicos e financeiros, assim como das práticas da gestão de estoques;
2. Avaliar e estabelecer sua importância e aplicação prática em nossas organizações, examinando todas as dificuldades possíveis vivenciadas na sua implementação;
3. Considerar como uma administração eficiente e eficaz do estoque pode melhorar a lucratividade e rentabilidade do negócio e
4. Iniciar o processo de desenvolvimento da habilidade da melhoria continua na gestão de estoque, alinhadas às estratégias da organização.

b) A QUEM SE DESTINA
Dirigido para empreendedores, pequenos empresários, responsáveis pela administração dos estoques, compradores e demais profissionais vinculados à área com nenhuma ou pouca noção na gestão de estoques.

c) PROGRAMA
01. Equilíbrio entre oferta e demanda
02. Importância do inventário
03. Relação 80 / 20, o ABC do estoque
04. Reposição baseada em dados e fatos
05. Como calcular a demanda de mercadorias
06. Como calcular a demanda não atendida
07. Como tratar mercadorias paradas ou obsoletas
08. Como calcular a margem de lucro
09. Como calcular o giro do estoque
10. Margem bruta sobre o investimento no estoque
11. Custo da mercadoria vendida
12. Ponto de reposição
13. Exercício prático

d) CARGA HORÁRIA: 8 horas

e) Palestrante: Federico Amory


Outras palestras:

01. Como gerenciar equipes de vendas;
02. A Magia mental que vende;
03. Estratégias de diferenciação;
04. Novas estratégias de lucratividade;
05. Como lucrar através dos custos;
06. Como aproveitar as mudanças para criar vantagens competitivas;
07. Liderança inovadora, a raiz da excelência;
08. Repensando as funções da gerência;
09. Como selecionar clientes;
10 - Gerência e administração de lojas;
11. Como implantar a gestão por processos.

**OBS: Serviços oferecidos pela Empresa Eficaz são apoiados pela Maxximus Consultoria.

Outros serviços complementares e de ação específica no processo de Gestão do negócio (separados por área)

DIREÇÃO
 Preparação e Implantação da Gestão pela Qualidade Total em sua empresa;
  Preparação para a certificação em normas ISO 9001-2000;
  Gestão de projetos especiais;
  Capacitação e implantação do Mapa de valor (posicionamento estratégico);
  Elaboração conjunta do Plano de negócios (Bussines plan)
  Sistema para planejamento (e gestão) estratégica;
  Qualidade e excelência no atendimento ao cliente;
  Criação e implementação dos processos e sistemas para apuração correta dos custos;
  Preparação e implantação do modelo ABC (custeio baseado em atividades) para apuração correta de seus custos;
  Preparação e avaliação do desempenho utilizando os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ;
  Avaliação de Índices de Satisfação do Cliente;
   Gestão de mudanças e processo de melhoria continua;
  Desenvolvimento Organizacional – DO;
  Aplicação do modelo de planejamento e gestão Balanced Scorecard – BSC;
  Desenvolvimento das habilidades de Liderança;
  Gestão por processos e padronização de procedimentos;
   Treinamento e sistema para o processo de melhoria continua na organização;
  Adequação do sistema de Informação – TI à realidade e necessidade da organização;
  Consultoria especializada em empresas familiares (processo sucessório);
  Dia "D" Criação do processo para melhoria do desempenho – para implantação do sistema de planejamento estratégico, para a Diretoria da empresa;
GESTÃO DE PESSOAS ( R H )
  
  Sistema para Gestão de pessoas (RH), desde o recrutamento e seleção, até sua motivação e integração;
  Formação de times de trabalho auto-dirigidos;
  Gerenciamento da Produtividade Pessoal (Administração do tempo);
  Classificação de cargos e salários;
  Sistemas para avaliação do desempenho;
  Avaliação 360º
  Sistema de reconhecimento e recompensa - RH;
  Motivação por conscientização e estímulo ao desenvolvimento da capacidade mental individual (auto-           motivação permanente);
OPERACIONAL
  
  Sistema para Planejamento, programação e controle da produção (PPCP)
  Reestruturação e integração da Logística aos processos operacionais;
  Criação do sistema de compras, estoques e sua integração;
 FINANÇAS
  
  Criação e implantação do Planejamento e gestão financeira;
  Estudo de viabilidade e assessoria para financiamentos;
COMERCIAL
  
  Gestão comercial, formação de equipes de vendas e treinamento costumizado em técnicas de vendas;
  Criação e implantação do sistema formação do preço de venda;
  Criação e implantação de Novas estratégias de precificação, utilizadas pelas empresas líderes de mercado;
  Assessoria, consultoria e treinamento Online pela Internet;

**Obs: Serviços oferecidos pela Empresa Eficaz apoiados pela maxximus consultoria.

Projetos especiais ( adaptáveis)

a) Repensando as funções da gerência

Workshop adaptado à realidade Brasileira, tendo como base programa desenvolvido pela AMA – Americam Management Association, o qual tem por objetivo fortalecer e desenvolver habilidades necessárias para a perfeita execução das funções estabelecidas e exigidas pelo novo momento econômico; tendo como partida o auto-diagnóstico que cada participante estará desenvolvendo logo nos primeiros dois módulos onde são feitas revisões das funções atuais para logo em seguida criar o processo de desenvolvimento destas habilidades. A partir daí, serão criadas turmas heterogêneas para a preparação e execução do processo de aprendizagem e colocação em prática dentro da organização.
 
b) Liderança e sucessão na empresa familiar

Consultoria e assessoria prática em empresa familiar, onde ao mesmo tempo em que se moderniza o processo de gestão da organização; são avaliados, treinados e distribuídos nas principais funções, os sucessores, de acordo com suas habilidades e competências; forjando verdadeiros líderes alinhados estrategicamente, comprometidos e sincronizados no crescimento do negócio.
 
c) Reestruturação dos processos do negócio

A reestruturação (redesenho) dos processos significa: eliminação de erros, atrasos e de atividades que não agregam valor.

Redução drástica do desperdício e reclamações dos clientes - simplifica os processos, ganhos em qualidade, rapidez, custos e melhores serviços.

O trabalho passa a ser organizado em função dos resultados e não das tarefas, gera vantagem competitiva. É uma inovação que provoca uma mudança importante e radical na  história da empresa.
 
d) Aprendizado na prática (equivale a um MBA em gestão prático)

Aprender fazendo. O projeto de aprendizado na prática integra capacitação e consultoria, confirmando de que as duas abordagens se complementam, fortalecendo o desenvolvimento das habilidades de direção dos profissionais envolvidos (equipes gestoras), ao mesmo tempo em que ser enfrentam os desafios do planejamento e implementação da estratégia.

Percebidos como intervenções de alto valor agregado em empresas de classe mundial, combinamos várias metodologias como a gestão por processos, criação dos indicadores de desempenho, apuração de custos por atividades, entre outras, orientando nossos clientes na solução de problemas concretos, oferecendo aporte metodológico, orientação técnica e assegurando a qualidade dos produtos e serviços ofertados ao mercado e o retorno do investimento.
 
e) Consultoria de gestão do negócio em espanhol, com consultor nativo.
 
f) Prestação de serviços, intermediação e representação para empresas de língua espanhola.

***Obs: Serviços oferecidos pela Empresa Eficaz com apoio da Máximus Consultoria.

Reestruturação organizacional (através do Diagnóstico organizacional)

A reestruturação organizacional é um trabalho de análise permanente, criação, implementação e aprimoramento de sistemas, de pessoas, de processos, indicadores e informes gerencias. É realizado conjuntamente com a diretoria da empresa e ministrado o respectivo treinamento dos executores e tomadores de decisões.

O diagnóstico organizacional é imprescindível para uma organização que deseja fazer uma re-estruturação completa de seus processos, áreas, sistemas de tecnologia da informação, equipes de trabalho, liderança, etc; a fim de se adequar às constantes mudanças do mercado.

O trabalho de diagnóstico, permite às organizações avaliarem o quanto os processos gerenciais instituídos estão gerando resultados para o negócio e se estes resultados serão sustentados no futuro por meio da aplicação sistemática dessas práticas.
O diagnóstico organizacional tem por princípio realizar uma análise regular, sistemática,  abrangente e profunda dos processos gerenciais e dos resultados de uma organização, utilizando ou não os Critérios de Excelência da FNQ (fundação nacional da qualidade) como base.
O diagnóstico organizacional é excelente para empresas que estão crescendo, pois permite  identificar claramente os seus pontos fortes e as oportunidades para melhoria. Gera ações planejadas e integradas para melhorar as oportunidades de melhoria identificadas e, quando procedente, incrementar seus pontos fortes, monitorando a implementação das ações e dos incrementos. A qualidade para ser uma realidade na sua empresa, precisa ser mensurada.
Por que é necessária uma Reestruturação organizacional?

a) Porque pelo menos 18% do seu faturamento está fugindo pelo “ralo”;
b) Porque  do 100% das empresas que abriram entre 1994 / 2005, somente 24% conseguiram sobreviver e
c) Por que os ganhos de quem investe em qualidade são pelo menos 7%superiores, de acordo  com pesquisa realizada pelo Serasa de SP.
Podemos citar alguns benefícios:

1. Decisões mais acertadas e oportunas, baseadas em fatos concretos e comprovadamente reais;

2.
Qualidade percebida pelos funcionários, diretoria e por conseqüência pelos clientes e fornecedores;

3. Maior agilidade a resposta às mudanças do mercado (clientes, fornecedores);

4. Custos enxugados, sem “gorduras”, re-trabalhos, compras erradas e desperdícios;

5.
Flexibilidade na definição de preços, a partir do real conhecimento dos custos, das estratégias e do melhor modelo de apuração de acordo com a situação atual da empresa;

6. Conhecimento da margem real do lucro líquido;

7. Dados econômicos / financeiros reais e confiáveis;

8.
Pessoal mais consciente, motivadas e orgulhosos da empresa onde trabalham;

9. Preços de venda bastante competitivos no mercado de atuação;

10. Definição clara e transparente dos objetivos, políticas e estratégias da organização;

11. A administração realmente comprometida com resultados;

12. Interesses convergentes e alinhados entre os funcionários e diretoria, baseados no plano
estratégico da empresa;

13. Políticas e estratégias adequadas de marketing e vendas dos produtos e serviços, etc.

14. Além de que é possível:

1. Aplicar abordagens bem estruturadas, baseadas em fatos, capazes de identificar os pontos fortes e as oportunidades para melhoria, com o progresso da implementação de ações monitorizado;

2. Subsidiar a análise dos cenários no processo de planejamento estratégico;

3. Tornar comum uma linguagem de gestão e um processo de aprendizado, com base em conceitos universalizados;

4. Formar pessoas nos conceitos fundamentais de excelência e proporcionar-lhes os meios de compatibilizar suas responsabilidades com esses conceitos;
5. Desenvolver as competências das lideranças da organização;

6. Envolver neste processo pessoas em todos os níveis e unidades da organização;

7.
Formar equipes de trabalho motivadas e comprometidas com os objetivos (resultados)

8. Avaliar a organização de uma forma coerente em nível macro (organização) ou micro (área);

9. Identificar as melhores práticas (pontos fortes) e disseminá-las pela organização;

10. Permitir o benchmarking;

11.
Subsidiar o reconhecimento interno pelo progresso alcançado, por meio de prêmios, baseado em critérios menos subjetivos;

12. Desenvolver a integração dos processos, numa relação de causa e efeito, de acordo com os objetivos e estratégias determinadas pela diretoria;

13. Preparar a organização para uma eventual participação no Prêmio Nacional da Qualidade® ou nos prêmios regionais e setoriais.
Junto com o diagnóstico organizacional, apresentamos nossa proposta de trabalho detalhada por área e processo (plano para Reestruturação organizacional), onde são mensuradas as perdas por falhas internas, inconformidades, desperdícios, re-trabalhos, colaboradores despreparados e pelas oportunidades do mercado que não estão sendo atendidas e aproveitadas. Esta proposta de trabalho, é a nossa receita costumizada (de acordo com suas reais necessidades naquele momento), para corrigir, adequar e melhorar as diferentes dimensões que formam uma organização.

Ao ser aprovado nosso Plano de trabalho, iniciamos imediatamente o processo de melhoria e mudanças, com atuação em todas as áreas, processos, sistemas, etc. e assumimos o compromisso, junto com o empresário, de melhores resultados. Estes resultados são acompanhados (avaliados e criticados) e corrigidos, se for necessário, mensalmente pela diretoria. Em média e dependendo do caso, os resultados concretos (palpáveis), começam a aparecer a partir do sexto mês de trabalho. Em alguns casos pode acontecer antes, se estendendo até 36 meses aproximadamente, quando é necessário fazer uma revisão e atualização dos processos de melhoria.

Nenhum sistema nasce perfeito e muito menos permanece perfeito durante o tempo. Não existe nada permanente, aliás!, a única coisa permanente são as mudanças. Elas fazem parte – e são necessárias – para o nosso crescimento. Baseado nesse pensamento, seus processos e desempenho organizacional, sempre podem melhorar, pois a excelência definitiva, simplesmente não existe.

Solicite maiores informações e uma proposta de trabalho, assim, vamos trabalhar juntos para chegar o mais próximo possível da excelência.

Por que é necessário mudar?

Albert Einsten tinha razão, em nenhuma época na historia da humanidade aconteceram tantas mudanças como nos últimos 30 anos.
Não deveríamos pretender que as coisas mudem (melhorem) se sempre fazemos o mesmo. As dificuldades e a crise são a melhor benção que podem acontecer com as pessoas, porque elas trazem progresso. Se ainda tem dúvidas, vejamos. Na década de 80 foi feita uma pesquisa por Luis Grifalco quando ele levantou todas as patentes que foram registradas nos órgãos internacionais de patentes. Ele observou um padrão muito interessante:
Primeiro, havia pico de incidências de lançamentos de patentes. Existiam certos momentos em que as pessoas eram mais criativas e, por tanto, eram registradas mais patentes.
Segundo, curiosamente esses picos ocorriam em momentos de grande crise econômica e
Terceiro, ele constatou que a distância entre esses picos era de aproximadamente 55 anos.
Exatamente como previsto, considerando estas tendências, o último pico teve inicio na década de 1990, o qual está sendo  impulsionado pela biotecnologia, a eletrônica, a ciência espacial.
A criatividade nasce da angústia, como o dia nasce da noite escura.
É na crise que nascem as invenções, os descobrimentos e as grandes estratégias. Quem supera a crise, supera a si mesmo sem ficar "superado". Quem atribui à crise seus fracassos e penúrias, insulta o seu próprio talento e ainda passa a respeitar mais os problemas do que às soluções.
A verdadeira crise é a crise da incompetência. Outra evidencia de insanidade das pessoas e dos países é a esperança de encontrar as saídas e soluções fáceis. Sem crise não há desafios, sem desafios, a vida é uma rotina, uma lenta agonia. Sem crise não há mérito. É na crise que se aflora o melhor de cada um. Falar de crise é promovê-la, e calar-se sobre ela é exaltar o comodismo. Em vez disso, trabalhemos duro e com inteligência, seja humilde e reconheça que precisa de ajuda – você não é obrigado a saber tudo. Acabemos de uma vez com a única crise ameaçadora que existe que é a tragédia de não perseverar e continuar lutando para superá-la. Pense de que cada vez que “fracassa” está mais próximo do resultado desejado.
Numerosos estudos confirmam que as organizações mais rentáveis e de reconhecido sucesso são aquelas que um dia questionaram seu desempenho. Por exemplo: Um estudo recente confirmou que pelo menos um 86% das melhorias em vendas e rentabilidade em geral foram resultados de mudanças realizadas na direção estratégica. As mudanças do mercado estão obrigando as empresas a mudar seu atual sistema de tomada de decisões, para um novo sistema que seja:
a) Mais rápido, com decisões tomadas por quem está mais perto do problema, e não através de uma complicada burocrática linha hierárquica;
b) Mais eficiente e eficaz, utilizando a inteligência de um número maior de pessoas, e não apenas a dos gerentes.
Somente através da aprendizagem, do desenvolvimento profissional de todos os membros da organização, é que se podem produzir mudanças. É como disse Jacques Nasser da Ford, "O que faz que um processo de mudanças funcione, em uma empresa, é a educação empresarial". Não existem magias, soluções rápidas ou outro caminho diferente que seja eficaz e seguro.
Por outro lado, se observamos qual a melhor forma para um líder desenvolver vantagens competitivas, vamos descobrir que na maioria dos casos, foi criando novas condições de trabalho, ou seja, que o crescimento da organização está baseado justamente naquilo que não é conhecido - SIGNIFICA MUDANÇAS !!! e quando não aprendemos a provocar e aproveitar as mudanças – em outras palavras, nos acomodamos - a própria natureza nos prepara situações catastróficas (econômicas, naturais, globais, etc) - são as chamadas crises, justamente para nos obrigar a utilizar nossa criatividade e inteligência, no desespero da sobrevivência e sair da mesmice e da inércia do dia-a-dia.

FATOS REAIS QUE CONFIRMAM
Sobrevivência e mortalidade das empresas Paulistas de 1 a 5 anos de idade.
No final de 2004 foi realizada uma pesquisa a partir de uma amostra planejada de 4.650empresas abertas nos anos de 1999 a 2003 (clientes SEBRAE-SP e não-clientes). As fontes e abordagens consideradas foram:
–Levantamento de dados na JUCESP (registro de abertura e ficha de breve relato)
–Identificação do CNPJ na SRF
–Visita ao endereço atualizado da empresa (para entrevista)
–Consulta a vizinhos, atual inquilino do imóvel e imobiliária
–Contato por telefone
–Visita à residência dos proprietários
–Consulta a antigo contador ou advogado da empresa
–Consultas diversas (Ass. Comercial, moradores do bairro e sindicatos)
–Entrevistas efetivadas: 3.453 (ex) sócios-proprietários
Das 129.000 empresas abertas em São Paulo em 2004, 73.000 foram fechadas (56,6%)
Isto gerou a perda de 281.000 empregos (3,5 estádios do Morumbi lotados por ano), a perda de uma poupança de 1,7 bilhões, a perda de um faturamento de 13,1 bilhões de reais; ou seja; gerou uma perda financeira de 14,8 bilhões na economia do estado e do país. Quais as principais causas???
Principais causas da mortalidade das empresas paulistas (RESUMO)
PRINCIPAIS PROBLEMAS
a) Comportamento empreendedor
Características (conhecimentos, habilidades e atitudes) empreendedoras insuficientes. Precisam ser aprimoradas.
b) Planejamento prévio
Falta planejamento antes da abertura (quando ele existe, é deficiente).
c) Gestão empresarial
Deficiências na gestão do negócio, após a abertura (ex.: aperfeiçoamento de produtos, fluxo de caixa , gestão de pessoas, propaganda e divulgação, gestão de custos e busca de apoio/auxílio).

OUTRA PESQUISA MAIS ATUAL (20/08/2007)
Pesquisa sobre procura de conhecimentos do pequenos empresários
Pequenos empresários buscam mais conhecimento.
O empresário brasileiro tem buscado mais informações na hora de abrir e gerenciar sua empresa. É o que mostra a pesquisa 'Taxa de Sobrevivência e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas', desenvolvida pela Vox Populi sob encomenda do Sebrae e divulgada nesta segunda-feira (20) em Brasília.
O levantamento traz as taxas de sobrevivência e os principais fatores condicionantes da mortalidade das empresas de pequeno porte, apresentados por região, por unidade da Federação, e Brasil. Para o desenvolvimento do estudo, foram rastreadas, no primeiro semestre de 2007, 14.181 empresas constituídas no período de 2003 e 2005, sendo 13.428 ativas e 753 extintas.
Na pesquisa foram analisados diversos aspectos, entre eles o percentual de empresários que, entre os anos de 2003 a 2005, buscaram assessoria para ter auxílio no gerenciamento da empresa. Em 2003, 53% das empresas ativas e 52% das empresas extintas responderam que sim a esse item.
Em 2004, houve um aumentou no número de empresas ativas que procuraram orientação, foram 55%. Essa mesma porcentagem se manteve em 2005. Com relação às empresas extintas, em 2004, 46% buscaram auxílio e em 2005 esse número cresceu para 56%.
Aos empresários que procuraram ajuda, foi oferecida uma questão de múltipla escolha, com dez alternativas, para que eles listassem os lugares em que buscaram auxílio. A resposta 'contador' ficou em primeiro lugar entre as empresas ativas durante os três anos consecutivos, com taxa de 42%. As empresas extintas também elegeram o contador como a sua principal fonte de consultoria, variando as taxas entre 35% e 45% durante os três anos pesquisados.
O Sebrae foi o segundo mais votado tanto pelas empresas ativas, com 17% em 2005, quanto pelas extintas, com 19%. Esses percentuais cresceram expressivamente com relação à pesquisa anterior (2000/2002), quando foi constatado que, nas empresas ativas, a procura pelo Sebrae era de 4% e nas extintas 3%.
Na pesquisa atual, as empresas que procuraram o Sebrae fizeram, em média, até dois tipos de assessoria, principalmente nas áreas de Gestão Empresarial, Gestão Financeira e Gestão de Recursos Humanos. As áreas de Acesso a Mercados e Inovação e Acesso a Tecnologia também foram mencionadas.

Pesquisa da Serasa indica que boa gestão atrai lucro
O modelo brasileiro de excelência de gestão e da qualidade, forjado no início dos anos 90 e depois desenvolvido e disseminado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), acaba de obter uma prova de eficácia. Uma pesquisa inédita realizada pela Serasa e obtida com exclusividade pela AGÊNCIA ESTADO, mostrou que os resultados financeiros de empresas que adotam a cartilha de qualidade e excelência em gestão de negócios superaram aquelas que não utilizam o modelo.
É a primeira vez que o método desenvolvido no Brasil sobre como gerir uma empresa é referendado por dados econômico-financeiros. "Temos um modelo que funciona", explica Antonio Tadeu Pagliuso, superintendente-geral da FNQ, entidade que encomendou o trabalho. A pesquisa avaliou o balanço de 124 empresas membros da FNQ. Estes foram comparados aos de empresas que não adotam o modelo. O acompanhamento foi feito durante seis anos.
A pesquisa considerou os macro-setores industrial, comercial e de serviços. Neste último, foi extraído o segmento financeiro dos bancos, que teve uma avaliação à parte. A indústria que investiu no modelo de gestão teve em 2005 uma margem de lucro sobre o faturamento líquido 7% melhor do que aquela que não adotou. Em 2005, a margem média de lucro das indústrias com modelo de excelência de gestão foi de 22,1%. Entre as que não incorporaram, foi de 15%.
No setor comercial, a margem de lucro sobre faturamento líquido ficou em 3,5% em favor do grupo de empresas que assumiram o modelo de gestão. Entre as que não adotaram, a margem foi de 2,6%.
No setor de serviço, a lucratividade sobre a receita líquida foi de 15,9% ante 9,6%, entre empresas com e sem sistema de gestão, respectivamente. Este foi o comportamento geral de todos os indicadores incluídos na pesquisa, como margem de geração de caixa, endividamento e evolução do faturamento.
"O resultado como um todo foi interessante. O único indicador do qual dispúnhamos era o do Prêmio Nacional da Qualidade, mas, neste caso, são as empresas que se apresentam e mostram os resultados. Os dados apontados na pesquisa nos dão mais elementos para avaliar a eficácia do modelo que disseminamos", avalia Pagliuso.
"Criou-se no Brasil uma celeuma, um paradigma, de que adotar modelos de gestão é caro e complicado. Os dados da pesquisa mostram que NÃO implantá-los pode sair ainda mais caro. A falta de excelência de gestão e de qualidade é que pode ser caro", aponta Pagliuso. O modelo da FNQ já faz parte da grade curricular de 70% dos cursos de graduação no País. Na pós-graduação, praticamente todos adotam o modelo.
No final de 2007 foi realizada outra pesquisa pelo IBOPE onde verifica os índices atuais de sustentabilidade das empresas. Confirme você mesmo no site.
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